Devenir un coach à la STCUM : de la théorie à la pratique

Côté, Marie (1998). Devenir un coach à la STCUM : de la théorie à la pratique. Mémoire. École nationale d'administration publique, 142 p.

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Résumé

Cette recherche traite du passage d'un mode traditionnel de gestion au mode plus innovateur qu'est le coaching. Plus précisément, elle a pour objectif de développer et d'expérimenter, par le biais d'un processus de recherche-action et avec la collaboration des chefs d'opérations, des surintendants et du conseiller en relations humaines du Centre de Responsabilité Exploitation des Trains (CR Trains) de la Société de Transport de la Communauté Urbaine de Montréal (STCUM), une méthode de travail permettant d'élaborer un profil de compétences de coach qui répond aux exigences de la situation spécifique des chefs d'opérations.

Au terme de cette recherche, il apparaît un écart important entre ce que nous avons prévu faire et ce que nous avons fait. En effet, les participants n'ont pas complété l'élaboration du profil de compétences de coach. Cependant, ils ont développé et se sont approprié une méthode de travail qui leur permet de le faire à plus long terme et qui, par surcroît, leur permet d'amorcer le processus d'acquisition des compétences identifiées.

La méthode de travail développée a la particularité de s'inscrire dans la même ligne de pensée que celle des organisations apprenantes: elle aide les participants à prendre en charge leurs propres apprentissages; elle valorise le travail en équipe, l'expérimentation de nouvelles approches et l'engagement ; elle favorise la création de nouvelles idées, la remise en question de perceptions, la construction d'une vision commune et la compréhension d'un phénomène dans sa globalité.

La méthode de travail développée facilite le passage de la théorie à la pratique. Grâce à cette méthode de travail, les participants ont produit un plan d'action qui leur permet de répondre efficacement à une responsabilité de coach. Ils ont procédé au diagnostic de leur situation de travail et ont identifié les éléments favorisant ou défavorisant l'adoption de ce plan d'action. Ils ont trouvé des solutions qui leur permettent de faire face aux contraintes rencontrées. Ils ont identifié les compétences nécessaires à la réalisation du plan d'action. Bref, ils ont fait l'inventaire des défis personnels et organisationnels à relever pour répondre efficacement à une responsabilité de coach au Centre de Responsabilité Exploitation des Trains (CR Trains).

Différents constats ont émergé des résultats de cette recherche :
• les caractéristiques de l'environnement organisationnel et des exigences du poste des chefs d'opérations influencent le choix des comportements que les chefs d'opérations peuvent adopter pour répondre efficacement à une responsabilité de coach ;
• les caractéristiques de l'environnement organisationnel et des exigences du poste des chefs d'opérations déterminent le niveau de performance de coach que peuvent atteindre les chefs d'opérations ;
• l'amélioration de la performance de coach des chefs d'opérations ne peut être envisagée à long terme qu'en apportant des modifications à l'environnement organisationnel et aux exigences de leur poste ;
• l'amélioration de la performance de coach des chefs d'opérations nécessite à long terme la collaboration de différents acteurs - supérieurs hiérarchiques, personnes de services différents ou de groupes stratégiques différents - de la Société de Transport de la Communauté Urbaine de Montréal (STCUM) ou encore de nouvelles façons de répartir le pouvoir;
• le profil du coach élaboré pour répondre à une responsabilité de coach tient compte de la perspective de changement dans laquelle s'inscrit l'acquisition d'un nouveau mode de gestion : en plus de contenir des compétences qui permettent aux chefs d'opérations de répondre efficacement à une responsabilité de coach dans la situation spécifique où ils travaillent, il comporte des compétences qui permettent aux chefs d'opérations de poursuivre leur développement comme coach et de modifier leur situation de travail pour améliorer leur performance de coach ;
• à la différence du profil de coach présenté par Désautels (1996), les compétences de coach identifiées ne relèvent pas uniquement du domaine des relations interpersonnelles entre les superviseurs et les personnes supervisées. Elles relèvent aussi de d'autres domaines qui tiennent compte des exigences de la situation: connaissances générales portant sur l'organisation ; connaissances techniques ; habiletés interpersonnelles avec ses pairs, ses supérieurs hiérarchiques, des personnes de services différents ou de groupes stratégiques différents ; facultés intellectuelles.
Les résultats de cette recherche nous permettent de considérer le rôle de coach dans une perspective plus écologique, c'est-à-dire en tenant compte de son insertion dans le milieu de travail. Dans la même ligne de pensée que Leleu (1995), ces résultats confirment qu'on ne peut viser à faire progresser une personne si le contexte au sein duquel cette personne évolue ne progresse pas ou encore n'est pas prêt à supporter son évolution. De plus, ils corroborent les propos d'Evered et Selman (1989) selon lesquels en développant ses compétences, un coach doit construire le contexte organisationnel qui lui permet de se comporter comme un bon coach.

Enfin, un apport important de cette recherche consiste à envisager l'adoption du coaching de façon plus réaliste et, peut-être même, avec plus d'humilité. En effet, le déroulement et les résultats de cette recherche démontrent combien un simple changement, c'est-à-dire répondre à une responsabilité de coach, peut mettre en jeux un ensemble complexe de facteurs : besoins, attentes, climat, valeurs, motivations, relations, connaissances, habiletés, procédures, priorités, responsabilités, disposition physique des lieux, contexte. Et combien il est capital de prendre le temps de faire face à cette complexité pour installer des structures, des procédures et un climat de travail qui encourage le changement et Je supporte dans le futur.

Type de document:	Thèse (Mémoire)
Notes publiques:	Par Marie Côté ; [sous la direction du professeur Adrien Payette] Comprend des références bibliographiques. Publié aussi en version imprimée. Titre de l’écran-titre (visionné le 17 décembre 2015)
Mots-clés:	Coaching; gestion
Déposé par:	Mme Maureen Bannon
Date de dépôt:	24 mars 2016 21:15
Dernière modification:	24 mars 2016 21:15
URI:	https://espace.enap.ca/id/eprint/53

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